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Un environnement multiculturel omniprésent

Avec l’internationalisation et la globalisation, les entreprises participent à des projets internationaux, fusionnent, se rachètent, se réorganisent, délocalisent leur production ou leurs services financiers ou RH via des shared servicessitués à l’étranger. Les équipes sont ainsi amenées à travailler avec diverses nationalités aux habitudes, comportements ou modes de communication différents. Dans ce cadre, les expatriés récemment arrivés dans leur nouveau pays d’accueil, pour diriger ou s’intégrer à une équipe locale, se trouvent confrontés à des différences culturelles qui peuvent provoquer des frictions, des frustrations, en tous cas des surprises.

 

Même au niveau d’un seul pays, la fusion de deux entreprises aux passés différents, avec des technologies et des modes de fonctionnement ou de management différents, ne se réalise pas sans faire face à un certain nombre d’obstacles qui peuvent générer des conflits.

Parce que la richesse vient de la diversité et pour mettre de son côté toutes les chances de succès, il est indispensable de prendre en compte ces éléments culturels dans la mise en œuvre des projets de la nouvelle organisation.

Mais de quoi parle-t-on lorsqu’on parle de la culture d’un pays ou d’une entreprise ?

 

La culture d’un pays est principalement influencée par :

 

  • sa géographie: localisation, taille, montagnes, plaines, littoraux qui ont permis des échanges plus ou moins importants avec l’extérieur, climat…
  • son histoire sa création, les fondateurs de la nation, ses guerres, ses personnages inspirants et sa manière de gérer les conflits, l’impact éventuel de la colonisation, de
  • son passé de conquérant ou de conquis et de ses diverses crises…
  • sa démographie: population, âge, mouvements migratoires…
  • sa sociologie: organisation politique, institutions, religions…

 

Tous ces éléments ont eu et ont un impact sur ses valeurs, son économie, ses codes et les comportements en termes de communication:

  • expressive (émotions) ou instrumentale (précision, logique, contrôle…)
  • explicite (droit au but) ou implicite (non-dit, langage non-verbal, chemins détournés..)
  • formelle (codes, convenances, coutumes…) ou informelle
  • de modes deraisonnement: théorique (démarche abstraite, de la théorie à la pratique, du général au particulier) ou empirique (démarche expérimentale, des faits à la théorie)
  • de gestion du temps: plutôt fixe (ponctualité, précision) ou fluide (flexibilité)
  • de style de managementet de prise de décision: hiérarchique (importance du chef, style directif) ou égalitaire (responsabilités différenciées, interactions, décentralisation de la décision…)
  • de démarcation entre vie personnelle et professionnelle: primauté des compétences ou des relations.
  • de statut hiérarchique: attribué par la hiérarchie ou acquis grâce à une légitimité reconnue
  • de gestion des projets: polychronique (plusieurs tâches en même temps, délais flexibles, interactions collectives…) ou monochronique (une tâche à la fois, délais rigides, attitude plus individuelles…)

 

Concernant l’entreprise, on peut dire que sa culture est la conjonction de :

  • son mythe fondateur: vision initiale, sens… Ex : Apple a été créée au fond d’un garage par deux visionnaires qui rêvaient d’un futur glorieux
  • son univers symbolique: logos, couleurs, signes de reconnaissance… Ex : Toujours la pomme d’Apple ; le rouge de McDonald, devenu vert
  • sa langue: codes, dialectes… Ex : l’utilisation des sigles et d’un langage technique spécifiques ? à l’entreprise ou à son secteur professionnel
  • ses valeurs: celles souvent mises en avant sur son site internet ou dans les discours de la direction. Ex : éthique, transparence, diversité, innovation…
  • ses croyances collectives: forgées au cours des expériences positives ou négatives, en fonction de ses succès. Ex : « Nous sommes les meilleurs du marché », « Dans
  • notre entreprise, les strates hiérarchiques inférieures ne peuvent proposer des idées nouvelles, cela est réservé à la tête », « les contraintes administratives sont trop importantes »
  • ses rituels : les conventions annuelles, les salutations de début de journée, la machine à café, le happy hourdu vendredi, le championnat de foot inter-établissements…

 

Ces éléments ont, eux aussi, une influence sur les modes de fonctionnement et de communication, les styles de management

Et lorsque deux entreprises, l’une au management centralisé, respectueux de la hiérarchie et des procédures, l’autre au management décentralisé, promouvant l’autonomie, l’initiative individuelle et l’agilité, fusionnent ou sont amenées à travailler sur un projet commun, autant dire que cela peut provoquer des frictions et des incompréhensions !

 

L’iceberg des cultures

La difficulté avec tous éléments constituant une culture, qu’elle soit relative à pays ou une entreprise, est qu’ils sont plus ou moins visibles, plus ou moins explicites. Comme un iceberg, 10% sont facilement identifiables et observables, mais 90% sont en dessous du niveau de visibilité, plus difficilement perceptibles (voir Figure 1).

Iceberg

 

Lorsque deux cultures s’entrechoquent, il est difficile de le voir au premier abord ; la partie visible semble protégée, mais en réalité, cela se passe le plus souvent sous la ligne de flottaison (voir Figure 2).

 

choc des cultures

 

Même si les pratiques peuvent être identiques, les valeurs et croyances intimes sont différentes et celles-ci peuvent être touchées inconsciemment.

Pour éviter les conflits ou en identifier les facteurs, il est indispensable d’identifier les éléments implicites qui peuvent générer les frictions.

 

Qui est confronté à des thématiques interculturelles ?

ceux qui s'installent, ou qui prévoient de s'installer dans un pays étranger,

ceux qui se trouvent, suite à une fusion ou un rachat, dans une culture d'entreprise différente de celle qu'ils connaissaient auparavant,

ceux qui s'occupent du développement du businessà l'étranger ou qui soutiennent ce développement,

ceux qui accueillent des clients ou des collaborateurs venant d'autres pays,

ceux qui travaillent dans un contexte international ou global et qui doivent gérer une équipe multiculturelle, en réel ou à distance,

ceux qui font le lien  entre leurs clients basés dans un pays et leurs fournisseurs ou collaborateurs basés dans un autre.

 

Les challenges interculturels et les conflits qui peuvent en découler

 

Comme nous l'avons vu avec l'analogie de l'iceberg de la culture, nous ne devons pas seulement être sensibles aux signes visibles de différences culturelles, mais aussi aux différentes règles inexprimées et inconscientes qui influencent les attitudes et les comportements dans chaque culture. Nous devons prendre conscience qu'à tout moment, il y a de multiples interprétations de ce qui est « normal » dans une situation donnée. L'absence de la reconnaissance des différences interculturelles ou des réactions appropriées peuvent entraîner des malentendus, des conflits et des occasions manquées.

 

Quelques exemples des questions posées par ceux qui sont confrontés à ces problématiques de culture :

Que faire quand une habitude considérée comme polie dans une culture est regardée comme dérangeante dans un autre ?

Comment agir quand les attitudes diffèrent envers l'autorité des femmes en dehors du milieu domestique ?

Que faire quand le statut individuel et les positions hiérarchiques respectives de chaque membre d'un groupe ne sont pas respectés?

Ex : on ne s’adresse pas à un chef d'équipe comme on s'adresse au membre le moins expérimenté du groupe ?

 

  • Que faire lorsqu’un manager organise la première réunion avec sa nouvelle équipe et que personne n’ose s’exprimer ?
  • Que faire lorsque les façons de donner un feedbacksur la performance d'un collaborateur diffèrent ?

Ex : un cadre français s'est dit surpris de recevoir un avertissement écrit alors que son supérieur hiérarchique américain pensait avoir délivré deux avertissements verbaux clairs...

  • Que faire lorsque qu’un mot n'a pas la même signification ou la même connotation pour tout le monde ?

Ex : des négociateurs américains et britanniques se sont trouvés dans l’impasse quand la société américaine a proposé « to table »des points clés particuliers ; aux Etats-Unis, « to table »une motion signifie « ne pas en discuter » alors que la même phrase au Royaume-Uni veut dire « la mettre dans l'ordre du jour pour en discuter ».

 

Comment éviter les préjugés et stéréotypes qui existent autour des cultures ? Les cultures changent et évoluent, la culture varie selon la personne, chaque culture portant ses propres paradoxes. La question est de savoir comment procéder avec précaution et sensibilité, et comment adapter son langage et ses comportements afin de trouver un terrain d'entente avec nos interlocuteurs ?

 

Quelques éléments qui permettent d’identifier et de passer les barrières culturelles

  • la décentration : prendre conscience de ses propres cadres de références.
  • la pénétration du système de l’autre : tenter de se placer du point de vue de l'autre et de le comprendre.
  • la négociation : identifier les noyaux durs et l'espace de négociation possible afin de trouver des solutions - impliquant souvent un minimum de compromis - que chaque partie admettra en conscience.

 

Plus concrètement, cela signifie :

  • stimuler la curiosité pour la découverte d'autres peuples, d'autres cultures,
  • proposer la confrontation avec d'autres jugements de valeurs, rechercher l'intérêt de la différence,
  • clarifier les éléments qui composent l'identité culturelle d'une personne, d'un groupe social,
  • prendre conscience des stéréotypes qui sont véhiculés - tant ceux qui concernent « les autres » que ceux qui s'appliquent à « nous » - et de les démystifier,
  • accepter que les pesanteurs qui caractérisent beaucoup de groupes humains ne viennent pas du manque d'imagination des individus qui les composent mais du frein que
  • constituent les normes, les habitudes et les institutions en place,
  • expérimenter le « métissage culturel » par des productions collectives, en intégrant des éléments propres à chaque culture et en se servant d'éléments culturels étrangers à soi,

Prendre l’habitude de se préoccuper des problèmes que rencontrent les autres.

 

Comment le cabinet GSA peut-il vous accompagner ?

GSA accompagne ses clients dans leurs projets interculturels en abordant les thèmes mentionnés précédemment :

par des coachings individuels destinés aux chefs de projets internationaux, aux managers d’équipes multiculturelles ou à tout collaborateur amené à travailler dans un contexte international

par des séminaires d’équipes multiculturelles, avec comme objectif :

  1. de clarifier la vision et l’objectif communs
  2. d’identifier les barrières, les stéréotypes et les zones de conflits potentiels qui freinent une bonne collaboration
  3. de créer - grâce à la richesse de la diversité - et de mettre en œuvre ensemble un cadre, des modes de fonctionnement et de communication qui permettent de travailler ensemble dans les meilleures conditions et d’atteindre un niveau de performance optimal.
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